Федеральне агентство з освіти
Державна освітня установа
вищої професійної освіти
«Удмуртська державний університет»
Інститут економіки та управління
Курсова робота
з дисципліни «Організація та нормування праці»
на тему: «Методи оцінки персоналу в
магазині стільникового зв'язку ТОВ «Перм. Телефон. Ру »
Іжевськ, 2008
1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Історія створення ТОВ «Пермь.Телефон.Ру»
1.2 Види діяльності
1.3 Відділ з персоналу
1.4 Методи оцінки персоналу
2. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МЕТОДІВ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ
2.1 Критерії оцінки (основні вимоги до персоналу)
2.2 Правові аспекти оцінки персоналу
2.3 Система оцінки персоналу на підприємстві
2.4 Класифікація методів оцінки якості службовців підприємства
2.5 Експертні (кількісні) оцінки
3. Аналіз стану та пропозиції щодо вдосконалення методів оцінки персоналу магазину стільникового зв'язку ТОВ «пермь.телефон.ру»
3.1 Аналіз динаміки основних трудових показників
3.2 Оцінка персоналу на базі пофакторного аналізу продуктивності праці
3.3 Стан нормування праці працівників
Висновок
Список літератури
ДОДАТКИ
Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації в цілому, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, в тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації чи підрозділі є лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.
Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:
Позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці, і домогтися підвищення продуктивності.
Планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини в компетенціях кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх усунення.
Планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє ретельно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру.
Прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обгрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників надає мотивуюча дія на них і їх колег), підвищенні в посаді або звільнення. При звільненні наявність задокументованих даних про систематичне незадовільне виконання звільняються співробітником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації в разі судового розгляду.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки.
Основною метою даної роботи можна сформулювати наступним чином:
використовуючи теорію і практику організації та нормування праці провести аналіз діяльності підприємства, виявити проблеми та розробити заходи щодо підвищення ефективності використання оцінки персоналу. При цьому будуть вирішуватися такі завдання: визначення значення методів оцінки трудових ресурсів у господарській діяльності підприємства; дослідження на прикладі конкретного підприємства (а це буде ТОВ «Пермь.Телефон.Ру») оцінка ефективності заходів щодо поліпшення організації праці на цьому підприємстві шляхом вивчення динаміки виробничих показників і пошуку вузьких місць в організації праці і оцінки персоналу на підприємстві.
Як зазначалося вище, об'єктом дослідження обрано підприємство, ось вже чотири роки функціонує в місті Сарапул - салон зв'язку ТОВ «Пермь.Телефон.Ру» і його персонал. Підприємство займається торгівельною діяльністю на ринку стільникового зв'язку. При цьому воно є представництвом федеральної компанії ЗАТ «Телефон.Ру» (м. Москва), що вже саме собою говорить про рівень торгівлі та обслуговування на даному підприємстві.
Аналіз буде проводитися на прикладі співробітника даного підприємства, який займає посаду продавця-консультанта.
При аналізі трудових показників як джерел інформації залучаються квартальні та річні звіти про виконання плану продажів, звіти та інша інформація відділу кадрів і бухгалтерії про методи оцінки та нарахування заробітної плати.
У 2003 році компанія, успішно працювала на ринку оптової торгівлі засобами зв'язку, почала розвиток регіональної роздрібної мережі під брендом «Телефон.Ру». У 2005 році роздрібна торгівля через філіальну мережу і інтернет стала основним видом діяльності групи «Телефон.Ру».
У грудні 2006 року федеральна мережа магазинів мобільного зв'язку «Телефон.Ру» підписала угоду зі стратегічним інвестором - ІГ «Російські фонди». Інвестиційна група придбала 50% роздрібної мережі, інвестувавши в розвиток компанії $ 20 млн. На 1 січня 2008 року в мережі «Телефон.Ру» працює 451 магазин мобільного зв'язку більш ніж у 140 містах Росії.
- Продаж мобільних телефонів і аксесуарів;
- Продаж контрактів операторів стільникового зв'язку МТС, Мегафон, Білайн, Теле2, Скайлінк;
- Оформлення товарів у кредит;
- Представницькі послуги операторів Теле2, Мегафон, Білайн;
- Продаж товарів через інтернет.
Постійні клієнти:
- ВАТ «Нафтова компанія« Лукойл »;
- ВАТ «ТНК Менеджмент»;
- ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Маркетинг»;
- ЗАТ «Крафт Фудс Рус»;
- ЗАТ «Вольво-Схід»;
- «Каргілл Ентерпрайзис Інк»;
- «Avon Beauty»;
- «Ітера інтернешнл енерджі ЛЛС»;
- Готель «Марріот»;
- Корпорація «Oracle».
Відділ з персоналу виконує наступні функції:
- Розробляє штатний розклад;
- Складає річні, квартальні та місячні плани з праці і здійснює контроль за їх виконанням;
- Розробляє організаційні заходи щодо підвищення продуктивності праці;
- Розробляє положення про утворення та витрачання фонду матеріального заохочення;
- Розробляє норми праці та проводить аналіз їх виконання;
- Організовує і бере участь у розробці питань обліку, планування, атестації та раціоналізації робочих місць;
- Сприяє дотриманню трудової та громадської дисципліни.
Відділ з персоналу має такі права:
- Отримання всієї необхідної інформації про плани інших відділів підприємства;
- Переміщення персоналу з одного підрозділу підприємства до іншого;
- Проведення атестації працівників за знаннями, що стосуються діяльності організації;
- Проведення планування та атестації робочих місць;
- Розробку заходів щодо поліпшення організації праці;
- Отримання звітів старших продавців про діяльність окремого салону.
Менеджер з персоналу розробляє, а заступник комерційного директора приймає і передає на розгляд та затвердження генеральному директору наступні організаційні заходи по праці (див. табл. 1).
Таблиця 1
Організаційні заходи з праці
Продовження таблиці 1
Нормуванням праці в ТОВ «Пермь.Телефон.Ру» займається відділ з персоналу на чолі з менеджером по персоналу (за участю бухгалтерів), який підпорядковується і узгоджує свою роботу з комерційним директором і безпосередньо з генеральним директором.
Робота по нормуванню включає в себе:
- Розробку норм продажів кожного працівника індивідуально і для салону зв'язку в цілому;
- Розробку локальних нормативних актів, що стосуються організації праці та норм обслуговування клієнтів;
- Розробку режиму праці та відпочинку;
- Виявлення потенціалу працівників, зіставлення з плановими завданнями і визначення кількості необхідних нових співробітників.
Безпосереднім фахівцем з нормування праці є менеджер з персоналу, коротка характеристика посадової інструкції якого представляє собою наступні положення:
1. Загальні положення - призначається керівником; займається набором персоналу, організацією і нормуванням праці відповідно до локальними актами організації та законодавством РФ.
2. Обов'язки - розробка плану по персоналу, його навчання, продажу та поліпшення умов праці, а також створення графіків робочого часу та режиму праці та відпочинку.
3. Права - отримання достовірної інформації про результати і умови роботи підрозділів організації і кожного з працівників цих підрозділів, призначення штрафних санкцій продавцям-консультантам.
4. Вирішення спорів - керівником організації або судом.
Характеристика менеджера з персоналу: вища освіта з менеджменту, близько 5 років безперервного стажу, 28 років, дружин.
Характеристика бухгалтера, який допомагає менеджеру з персоналу: вища економічна освіта, близько 3 років безперервного стажу, 25 років, дружин.
Для розробки норм праці менеджер з персоналу використовує комп'ютерну техніку з відповідним програмним забезпеченням.
Після закінчення кожного місяця норми праці аналізуються, якщо необхідно переглядаються і розробляються нові норми відповідно до змінилися внутрішніми і зовнішніми чинниками. А далі при узгодженні з комерційним директором передаються на розгляд та затвердження генеральному директору.
Оцінка є невід'ємним і найважливішим елементом в структурі управління працею персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру, що дозволяє виконувати регулятивну функцію щодо діяльності оцінюваних працівників.
Існує велика кількість «за» і «проти» офіційної оцінки працівників. Аргументом на її користь є те, що вона сприяє вирішенню низки управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву визначити, кому слід підвищити зарплату, кого - підвищити на посаді, а кого - звільнити. Оцінка, особливо об'єктивна, спонукає працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми і гласність результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності, стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка служить юридичною основою для переказів, просувань по службі, нагороджень і звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів зарплати і винагороди працівникам.
Сьогодні в деяких організаціях одним з найважливіших принципів роботи з кадрами є вимога об'єктивно оцінювати працівника за діловими і особистими якостями. Зрозуміло, що для цього необхідно сформувати відповідні якісні критерії.
За загальним визнанням фахівців працівник повинен мати поруч обов'язкових якостей. До них зазвичай відносять:
- Знання виробництва - його технічних і технологічних особливостей, сучасних напрямків розвитку;
- Вміння вибирати методи і засоби досягнення найкращих результатів виробничо-господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних та трудових затратах;
- Наявність спеціальних знань в області організації і управління виробництвом (теоретичних основ, передових методів і форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та зарубіжної науки управління), а також уміння застосовувати їх у своїй практичній діяльності;
- Здатність і вміння підтримувати дисципліну і відстоювати інтереси справи;
- Вміння доцільно планувати роботу;
- Конкретність і чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;
- Вміння враховувати і контролювати результати своєї роботи
В умовах ринкової економіки пред'являються підвищені вимоги й до особистих якостей працівника. У кадровій роботі ряду організацій методичні матеріали містять перелік таких якостей працівників, як:
- Чесність, справедливість, Державна освітня установа
вищої професійної освіти
«Удмуртська державний університет»
Інститут економіки та управління
Курсова робота
з дисципліни «Організація та нормування праці»
на тему: «Методи оцінки персоналу в
магазині стільникового зв'язку ТОВ «Перм. Телефон. Ру »
Іжевськ, 2008
зміст
ВСТУП1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Історія створення ТОВ «Пермь.Телефон.Ру»
1.2 Види діяльності
1.3 Відділ з персоналу
1.4 Методи оцінки персоналу
2. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МЕТОДІВ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ
2.1 Критерії оцінки (основні вимоги до персоналу)
2.2 Правові аспекти оцінки персоналу
2.3 Система оцінки персоналу на підприємстві
2.4 Класифікація методів оцінки якості службовців підприємства
2.5 Експертні (кількісні) оцінки
3. Аналіз стану та пропозиції щодо вдосконалення методів оцінки персоналу магазину стільникового зв'язку ТОВ «пермь.телефон.ру»
3.1 Аналіз динаміки основних трудових показників
3.2 Оцінка персоналу на базі пофакторного аналізу продуктивності праці
3.3 Стан нормування праці працівників
Висновок
Список літератури
ДОДАТКИ
ВСТУП
Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто, наскільки ефективно використовуються організаційні ресурси.Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації в цілому, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, в тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації чи підрозділі є лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.
Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:
Позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці, і домогтися підвищення продуктивності.
Планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини в компетенціях кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх усунення.
Планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє ретельно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру.
Прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обгрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників надає мотивуюча дія на них і їх колег), підвищенні в посаді або звільнення. При звільненні наявність задокументованих даних про систематичне незадовільне виконання звільняються співробітником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації в разі судового розгляду.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки.
Основною метою даної роботи можна сформулювати наступним чином:
використовуючи теорію і практику організації та нормування праці провести аналіз діяльності підприємства, виявити проблеми та розробити заходи щодо підвищення ефективності використання оцінки персоналу. При цьому будуть вирішуватися такі завдання: визначення значення методів оцінки трудових ресурсів у господарській діяльності підприємства; дослідження на прикладі конкретного підприємства (а це буде ТОВ «Пермь.Телефон.Ру») оцінка ефективності заходів щодо поліпшення організації праці на цьому підприємстві шляхом вивчення динаміки виробничих показників і пошуку вузьких місць в організації праці і оцінки персоналу на підприємстві.
Як зазначалося вище, об'єктом дослідження обрано підприємство, ось вже чотири роки функціонує в місті Сарапул - салон зв'язку ТОВ «Пермь.Телефон.Ру» і його персонал. Підприємство займається торгівельною діяльністю на ринку стільникового зв'язку. При цьому воно є представництвом федеральної компанії ЗАТ «Телефон.Ру» (м. Москва), що вже саме собою говорить про рівень торгівлі та обслуговування на даному підприємстві.
Аналіз буде проводитися на прикладі співробітника даного підприємства, який займає посаду продавця-консультанта.
При аналізі трудових показників як джерел інформації залучаються квартальні та річні звіти про виконання плану продажів, звіти та інша інформація відділу кадрів і бухгалтерії про методи оцінки та нарахування заробітної плати.
1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Історія створення ТОВ «Пермь.Телефон.Ру»
Компанія «Телефон.Ру» заснована в 1995 році. У той час компанія спеціалізувалася на наданні послуг з підключення до мереж пейджингового і стільникового зв'язку і продажу відповідного устаткування. Інтернет-проект telephone.ru був створений в 1998 році як інформаційний ресурс. Через три роки, став популярним портал, був перетворений на багатофункціональний інтернет-магазин.У 2003 році компанія, успішно працювала на ринку оптової торгівлі засобами зв'язку, почала розвиток регіональної роздрібної мережі під брендом «Телефон.Ру». У 2005 році роздрібна торгівля через філіальну мережу і інтернет стала основним видом діяльності групи «Телефон.Ру».
У грудні 2006 року федеральна мережа магазинів мобільного зв'язку «Телефон.Ру» підписала угоду зі стратегічним інвестором - ІГ «Російські фонди». Інвестиційна група придбала 50% роздрібної мережі, інвестувавши в розвиток компанії $ 20 млн. На 1 січня 2008 року в мережі «Телефон.Ру» працює 451 магазин мобільного зв'язку більш ніж у 140 містах Росії.
1.2 Види діяльності
Компанія «Телефон.Ру» здійснює такі види діяльності:- Продаж мобільних телефонів і аксесуарів;
- Продаж контрактів операторів стільникового зв'язку МТС, Мегафон, Білайн, Теле2, Скайлінк;
- Оформлення товарів у кредит;
- Представницькі послуги операторів Теле2, Мегафон, Білайн;
- Продаж товарів через інтернет.
Постійні клієнти:
- ВАТ «Нафтова компанія« Лукойл »;
- ВАТ «ТНК Менеджмент»;
- ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Маркетинг»;
- ЗАТ «Крафт Фудс Рус»;
- ЗАТ «Вольво-Схід»;
- «Каргілл Ентерпрайзис Інк»;
- «Avon Beauty»;
- «Ітера інтернешнл енерджі ЛЛС»;
- Готель «Марріот»;
- Корпорація «Oracle».
1.3 Відділ з персоналу
Питаннями організації праці в ТОВ «Пермь.Телефон.Ру» займається відділ з персоналу в особі заступника комерційного директора, менеджера з персоналу і взаємодіючих з ними працівників бухгалтерії, які підпорядковуються безпосередньо керівнику організації.Відділ з персоналу виконує наступні функції:
- Розробляє штатний розклад;
- Складає річні, квартальні та місячні плани з праці і здійснює контроль за їх виконанням;
- Розробляє організаційні заходи щодо підвищення продуктивності праці;
- Розробляє положення про утворення та витрачання фонду матеріального заохочення;
- Розробляє норми праці та проводить аналіз їх виконання;
- Організовує і бере участь у розробці питань обліку, планування, атестації та раціоналізації робочих місць;
- Сприяє дотриманню трудової та громадської дисципліни.
Відділ з персоналу має такі права:
- Отримання всієї необхідної інформації про плани інших відділів підприємства;
- Переміщення персоналу з одного підрозділу підприємства до іншого;
- Проведення атестації працівників за знаннями, що стосуються діяльності організації;
- Проведення планування та атестації робочих місць;
- Розробку заходів щодо поліпшення організації праці;
- Отримання звітів старших продавців про діяльність окремого салону.
Менеджер з персоналу розробляє, а заступник комерційного директора приймає і передає на розгляд та затвердження генеральному директору наступні організаційні заходи по праці (див. табл. 1).
Таблиця 1
Організаційні заходи з праці
| Організаційний захід | Мета заходу | Частота проведення |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Розробка плану майбутнього числа робочих місць | Планування і набір персоналу | Кожен місяць |
| 2. Введення найнятих робітників в організацію і в її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку | Профорієнтація і адаптація найнятих робітників в організацію | Кожні два тижні |
| 3. Розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи | Навчання персоналу | Кожні два тижні |
| 4. Розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника | Оцінка трудової діяльності з економічних коефіцієнтів | Кожен місяць |
| 1 | 2 | 3 |
| 5. Розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи | Підвищення, переклад на інші робочі місця | Кожен місяць |
| 6. Розробка заходів щодо створення комфортних умов роботи, включаючи матеріально-технічне оснащення | Оцінка поліпшення умов робочого місця | Кожен місяць |
| 7. Раціоналізація робочого часу | Аналіз та поліпшення режиму праці та відпочинку персоналу | Кожен місяць |
1.4 Методи оцінки персоналу
Методи оцінки персоналу грунтуються на нормуванні кількісних трудових показників.Нормуванням праці в ТОВ «Пермь.Телефон.Ру» займається відділ з персоналу на чолі з менеджером по персоналу (за участю бухгалтерів), який підпорядковується і узгоджує свою роботу з комерційним директором і безпосередньо з генеральним директором.
Робота по нормуванню включає в себе:
- Розробку норм продажів кожного працівника індивідуально і для салону зв'язку в цілому;
- Розробку локальних нормативних актів, що стосуються організації праці та норм обслуговування клієнтів;
- Розробку режиму праці та відпочинку;
- Виявлення потенціалу працівників, зіставлення з плановими завданнями і визначення кількості необхідних нових співробітників.
Безпосереднім фахівцем з нормування праці є менеджер з персоналу, коротка характеристика посадової інструкції якого представляє собою наступні положення:
1. Загальні положення - призначається керівником; займається набором персоналу, організацією і нормуванням праці відповідно до локальними актами організації та законодавством РФ.
2. Обов'язки - розробка плану по персоналу, його навчання, продажу та поліпшення умов праці, а також створення графіків робочого часу та режиму праці та відпочинку.
3. Права - отримання достовірної інформації про результати і умови роботи підрозділів організації і кожного з працівників цих підрозділів, призначення штрафних санкцій продавцям-консультантам.
4. Вирішення спорів - керівником організації або судом.
Характеристика менеджера з персоналу: вища освіта з менеджменту, близько 5 років безперервного стажу, 28 років, дружин.
Характеристика бухгалтера, який допомагає менеджеру з персоналу: вища економічна освіта, близько 3 років безперервного стажу, 25 років, дружин.
Для розробки норм праці менеджер з персоналу використовує комп'ютерну техніку з відповідним програмним забезпеченням.
Після закінчення кожного місяця норми праці аналізуються, якщо необхідно переглядаються і розробляються нові норми відповідно до змінилися внутрішніми і зовнішніми чинниками. А далі при узгодженні з комерційним директором передаються на розгляд та затвердження генеральному директору.
2. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МЕТОДІВ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ
2.1 Критерії оцінки (основні вимоги до персоналу)
Застосування сучасних методів об'єктивної оцінки праці працівників, в умовах ринкової економіки і демократизації управління набуває особливого значення.Оцінка є невід'ємним і найважливішим елементом в структурі управління працею персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру, що дозволяє виконувати регулятивну функцію щодо діяльності оцінюваних працівників.
Існує велика кількість «за» і «проти» офіційної оцінки працівників. Аргументом на її користь є те, що вона сприяє вирішенню низки управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву визначити, кому слід підвищити зарплату, кого - підвищити на посаді, а кого - звільнити. Оцінка, особливо об'єктивна, спонукає працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми і гласність результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності, стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка служить юридичною основою для переказів, просувань по службі, нагороджень і звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів зарплати і винагороди працівникам.
Сьогодні в деяких організаціях одним з найважливіших принципів роботи з кадрами є вимога об'єктивно оцінювати працівника за діловими і особистими якостями. Зрозуміло, що для цього необхідно сформувати відповідні якісні критерії.
За загальним визнанням фахівців працівник повинен мати поруч обов'язкових якостей. До них зазвичай відносять:
- Знання виробництва - його технічних і технологічних особливостей, сучасних напрямків розвитку;
- Вміння вибирати методи і засоби досягнення найкращих результатів виробничо-господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних та трудових затратах;
- Наявність спеціальних знань в області організації і управління виробництвом (теоретичних основ, передових методів і форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та зарубіжної науки управління), а також уміння застосовувати їх у своїй практичній діяльності;
- Здатність і вміння підтримувати дисципліну і відстоювати інтереси справи;
- Вміння доцільно планувати роботу;
- Конкретність і чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;
- Вміння враховувати і контролювати результати своєї роботи
В умовах ринкової економіки пред'являються підвищені вимоги й до особистих якостей працівника. У кадровій роботі ряду організацій методичні матеріали містять перелік таких якостей працівників, як:
- Вміння працівника налагодити доброзичливі стосунки з колективом;
- Витриманість і тактовність при будь-яких обставин;
- Цілеспрямованість;
- Принциповість;
- Самокритичність в оцінках своїх дій і вчинків;
- Вміння вислуховувати поради;
- Правильне сприйняття критики з умінням робити відповідні висновки;
- Вміння тримати слово і не обіцяти того, що не буде виконано.
2.2 Правові аспекти оцінки персоналу
Знання та розуміння законодавства представляється першочерговим питанням у багатьох сферах праці. Це стосується і його оцінки, яка повинна проводитися в суворій відповідності з існуючим трудовим законодавством України.Ось деякі рекомендації (згідно з американськими даними) з побудови системи оцінки, яку роботодавець при необхідності зможе захистити в суді:
- Рішення з персоналу не повинні відрізнятися для осіб різної статі, віку, національності та релігії розглянутих осіб;
- Офіційна система подачі скарг і перегляду рішень на фірмі має бути доступна для осіб, незгодних з цими рішеннями;
- Слід використовувати більше одного незалежного оцінювача;
- У всіх діях важливо керуватися офіційною системою прийняття кадрових рішень;
- Особи, що проводять оцінку, повинні мати доступ до матеріалів, що характеризує результативність праці оцінюваного працівника;
- Слід уникати оцінки таких якостей, як «надійність», «енергійність», «здатність» і «особисте ставлення»;
- Дані з оцінки результативності праці повинні перевірятися емпірично;
- Стандарти результативності праці повинні бути відомі працівникам;
- Оцінювачів слід забезпечувати вказівками з проведення оцінки результативності праці;
- Оцінку слід проводити за окремим специфічним робочим навичкам, а не в «загальному»;
- Працівникам слід надавати можливість ознайомитися з думками щодо їх якостей.
2.3 Система оцінки персоналу на підприємстві
Система оцінки результативності праці повинна забезпечувати точні і достовірні дані. Чим вона суворіше і визначенішим, тим вище ймовірність отримати достовірні і точні дані. Фахівці рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів:1. Встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки.
2. Виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто, вирішити, коли, як часто і кому слід проводити оцінку.
3. Зобов'язати певних осіб здійснювати оцінку результативності праці.
4. Поставити в обов'язки особам, що виробляють оцінку, збирати дані по результативності праці працівників.
5. Обговорити оцінку з працівником.
6. Прийняти рішення та задокументувати оцінку.
2.4 Класифікація методів оцінки якості службовців підприємства
Одна з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінювати працівника. У практиці більшості фірм США цим займається менеджер - керівник. Крім нього в ряді випадків цим займаються:1. Комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником.
2. Колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі.
3. Підлеглі оцінюваного.
4. Хто-небудь, не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якому-небудь дуже важливій посаді. Можливе використання такого варіанту також у випадках, якщо необхідно боротися із звинуваченнями в упередженості і забобонах. Слід взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, яка провадить оцінку, не буде мати такого обсягу інформації, як при попередніх чотирьох варіантах.
5. Самооцінка. У даному випадку працівник оцінює себе за допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується скоріше для розвитку навичок самоаналізу у працівників, ніж для оцінки результативності праці.
6. Використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих або колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає хороші пропозиції для вищого керівництва.
Основним з усіх розглянутих підходів є оцінка підлеглих їхнім керівником, але найважливішою метою оцінки є виявлення можливостей особистого розвитку працівника і тоді краще використовувати оцінку начальником своїх підлеглих у поєднанні з іншими методами.
Крім встановлення якісних критеріїв, що дозволяють дати об'єктивну і досить повну характеристику діяльності працівників, надзвичайно важливо оцінити їх кількісно. До найбільш ефективним, досить поширеним і перспективним можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Цей експертний метод повністю відповідає сучасним рекомендаціям, хоча практично широко використовується ще з початку XX ст.
Досить поширені сьогодні в кадровій роботі метод коефіцієнтів, бальний метод та інші. Для поточних (оперативних) оцінок управлінського працівника і керівника застосовують метод коефіцієнтів, а також метод зразка, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним працівником, узятим як своєрідний еталон.
У цільових і планових оцінках (формування складу резерву кадрів на висунення, атестація працівників апарату управління та ін), а також у поточних (оперативних) оцінках у вітчизняній і зарубіжній практиці управління умовно розрізняють три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані.
До групи якісних методів зазвичай відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення (дискусії). Наприклад, якщо правильно організувати процедуру оцінки та врахувати, що характеристика являє собою сукупність оцінок працівника з боку не тільки адміністрації, але і різних громадських організацій, то методом ділової характеристики можна отримати досить об'єктивні результати. Ці оцінки відповідають конкретному набору якостей.
Помічено, що методи біографічного опису, усного відгуку і характеристик у господарській практиці найчастіше застосовуються при найманні і переміщення працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостей працівника порівняно з моделлю) і дискусій - переважно при призначенні керівників.
До кількісних методів відносять всі методи з числовою оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простими і ефективними вважають метод коефіцієнтів та бальний.
Застосування комп'ютерів та інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно проводити розрахунки і в підсумку отримувати достатньо об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи не тільки досить прості, але і носять відкритий характер, тому що дозволяють кожному самостійно порахувати за досить суворої методикою «свої коефіцієнти» або «бали», оцінити результативність своєї праці.
До групи комбінованих методів відносять широко поширені і різноманітні методи експертної оцінки частоти прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінацій якісних і кількісних методів. Всі вони будуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості оцінюваного працівника.
2.5 Експертні (кількісні) оцінки
Кількісні оцінки, наприклад ділових і організаторських якостей працівника, проводяться, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду спочатку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва та умов праці) 6-7 критеріїв. Наприклад:- Здатність організовувати і планувати працю;
- Професійна компетентність;
- Усвідомлення відповідальності за виконувану роботу;
- Контактність та комунікабельність;
- Здатність до нововведень;
- Працьовитість і працездатність.
По кожному з цих критеріїв на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка за обраною, наприклад, п'ятибальною шкалою (відмінно - 5; добре - 4; задовільно - 3; незадовільно - 2; погано - 1).
Оцінки за критеріями звичайно розташовують по наростаючому кількісному значенню. Наприклад, при оцінці за критерієм «здатність організовувати і планувати працю»:
«1» - явно неорганізований працівник і керівник;
«2» - не вміє організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
«3» - вміє організувати трудовий процес, але не завжди вдало планує роботу;
«4» - вміє добре організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
«5» - уміє створювати і підтримувати чіткий порядок у роботі на основі ефективного планування.
За своєю значимістю в загальній оцінці кандидата на конкретну посаду певні якості завжди мають різну питому вагу, що встановлюється експертним шляхом. Наприклад, по шести зазначеним вище критеріям можуть бути прийняті певні значення.
Для визначення загальної оцінки ділових і організаторських якостей кандидата на управлінську посаду складається спеціальний оцінний лист.
Природно, чим вище загальна оцінка по кожній групі якостей, тим більше гідний кандидат замістити посаду в апараті управління. Найбільша можлива оцінка - 5, а найнижча - 1.
Освіта, стаж роботи та вік працівника повинні обов'язково враховуватися при оцінці ділових якостей. Справа в тому, що освіта - одна з основних якісних характеристик при визначенні рівня кваліфікації працівника, стаж роботи - кількісна міра досвіду, а вік знаходиться у взаємозв'язку зі стажем роботи.
Дані про освіту кандидата, його стаж і вік враховуються шляхом розрахунку коефіцієнта професійної перспективності за формулою:
К = Оу.обр. (1 + С / 4 + В/18), (1)
де Оу.обр. - Оцінка рівня освіти, яка зазвичай складає 0,15 для осіб, які мають незакінчену середню освіту; 0,60 - для осіб із середньою освітою; 0,75 - для осіб з середньотехнічною і незакінченою вищою освітою; 1,00 - для осіб з вищою освітою за фахом;
С - стаж роботи за фахом. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 4 (у зв'язку з тим, що, як встановлено, стаж в 4 рази менше впливає на результативність праці, ніж освіта);
В - вік. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 18 (встановлено, що вплив віку на результативність праці в 18 разів менше, ніж вплив освіти). При цьому за верхню межу віку для чоловіків приймається 55 років, а для жінок - 50.
На етапі визначення загальної оцінки кандидата на посаду величина коефіцієнта професійної перспективності підсумовується із загальною оцінкою за діловими і організаторським якостям. Цілком очевидно, що перевага віддається тому кандидату, який у результаті отримає найбільшу оцінку, притому обов'язково ще й з урахуванням таким же способом отриманих оцінок по групах особистісних якостей.
Перевірка практикою, безперечно, має вирішальне значення для оцінки будь-якого управлінського працівника. У зв'язку з цим рекомендується обережно і терпляче випробувати і розпізнавати серед них справжніх організаторів, поєднують інтерес до справи з умінням налагодити спільну роботу колективу людей. Для цього при роботі з резервом кадрів на висування широко практикується їх залучення до тимчасового виконання обов'язків керівника в період його відсутності, стажування та інші форми і методи практичної перевірки. Однак і в таких випадках результати роботи вимагають об'єктивних оцінок.
На ряді російських організацій накопичений позитивний досвід оцінки управлінського персоналу. Сутність одного з найбільш апробованих і досить ефективних методів полягає у використанні кваліфікації, досвіду та інтуїції найбільш компетентних у своїй області роботи фахівців - експертів. Найважливішими умовами застосування цього методу є забезпечення анонімності виставляються експертами оцінок і обгрунтованість підбору складу експертних комісій.
Якщо анонімність досягається через спеціальне анкетування чи тестування, то обгрунтованість підбору складу експертів полягає в їх ретельного попередньою оцінкою, а також у методично грамотному і цілеспрямованому формуванні кількісного і якісного складу. Наприклад, головні вимоги до експерта - його компетентність в управлінні виробництвом, моральність, глибокі знання та визнане вміння вирішувати спеціальні завдання відповідно до визначених-функціями.
Одна з вимог - добре розбиратися в одній із суміжних спеціальних областях діяльності, наприклад, для технолога - в економіці, для економіста - в технології, лінійного керівника - у правових питаннях і т. д. Традиційне вимога до формування групи експертів полягає в їх здатності провести експертизу з урахуванням різноманітних сторін діяльності оцінюваного працівника.
Головна небезпека при підборі складу експертів полягає в завищенні частки будь-якої підгрупи експертів, завідомо близькій у своїй думці. Ця небезпека полягає не тільки в однобічності виставляється оцінки, а й у тому, що при обробці експертних думок всі інші оцінки втратять свою значимість. З тієї ж самої причини небажано включення в експертну групу фахівців, авторитет яких різко відрізняється від середнього авторитету членів комісії.
Використовуються групи експертів двома способами - індивідуально або групою. Індивідуальний, більш поширений і ефективний спосіб, полягає в тому, що кожен експерт дає оцінку анонімно і незалежно від інших, а потім ці оцінки узагальнюються. Груповий спосіб грунтується на спільній роботі експертів та одержанні сумарної оцінки від усієї групи в цілому. При такому способі узгодження індивідуальних оцінок поєднується з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших. Вимога анонімності при такому способі дотримати можливо, але при «паперової технології» вже з'являються складності.
Групова експертиза включає такі обов'язкові етапи:
1. Розробка програми (вибір форми групової думки з переліком варіантів або оцінок), рекомендацій, рішень; вироблення принципів і методів отримання групової думки.
2. Вибір техніки опитування або способів виявлення індивідуальних думок.
3. Формування експертної групи.
4. Проведення опитування експертів.
5. Обробка результатів (отримання групової думки).
6. Аналіз результатів.
Результат роботи експертів відображається в документі, варіантами якого можуть бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. Самим гласним варіантом оформлення експертизи є рішення. Найпоширенішим - рекомендації, але із зазначенням певних ознак майбутнього рішення.
Підбір, узгодження і затвердження експертних комісій звичайно проводять начальник відділу кадрів і керівник організації (організації). Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки за допомогою наукового консультанта, який перший раз практично керує всією роботою. На рівні організації до складу експертних комісій (комісія для оцінки керівників апарату управління, комісія для оцінки лінійних керівників виробничих підрозділів, комісія для оцінки фахівців апарату управління) включають зазвичай 3 - 5, але не більше 7 чоловік. При цьому у числі експертів повинні бути як оцінюваний, так і його керівник.
Анкета оцінки керівника або спеціаліста, картка експерта на аттестуемого, бланк результатів опитування експертів на аттестуемого, а також, бланк розрахунку підсумкової оцінки на аттестуемого - такі обов'язкові документи майже будь-якої методики незалежно від способу розрахунків (вручну або з використанням комп'ютера).
Основним інструментом атестації є анкета, яка являє собою спеціально розроблений опитувальник, що включає перелік певних якостей і варіанти відповіді. При цьому перелік якостей, якими повинен володіти фахівець, залежить від сфери його діяльності та займаної посади. Тому правильний підбір якостей, їх перелік для кожної конкретної посади, а також оцінки в балах рекомендується встановлювати конкретної експертною комісією в організації. Саме в цьому - одна з найважливіших умов об'єктивної оцінки працівника.
Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не лише перелік якостей для включення в анкету, а й визначає кількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, в анкету рекомендовані десять якостей, і всі вони оцінені по десятибальній системі оцінок (дивись Таблицю 2).
Таблиця 2
Перелік якостей працівника
Розташовані ці якості в анкеті в ранжируваний ряд - від більш до менш значущого. Відповідно до цього і виставляється перша оцінка аттестуемому. Вона характеризує ступінь значимості якості. Друга оцінка - це оцінка ступеня прояву цих же якостей аттестуемого за чотирма варіантами відповіді. Експерт при цьому повинен встановити, як часто визначається якість проявляється у аттестуемого за наступною бальною шкалою:
1. якщо завжди - 1,5 бали;
2. якщо в більшості випадків - 1 бал;
3. якщо інколи - 0,5 бала;
4. якщо майже ніколи - 0 балів.
При першій оцінці ставиться знак "+" в графі проти якості та її оцінки в балах. При другій оцінці ставиться знак "+" в графі, що відповідає думку експерта.
Обробка результатів оцінки аттестуемого здійснюється шляхом заповнення спеціального бланка - «Бланк результатів опитування експертів на аттестуемого». З цією метою знаки «+» з анкет, поставлені експертами, переносять зі знаком «V» у цей бланк. В іншому бланку («Бланк розрахунку середньої оцінки аттестуемого») по кожній якості розраховується середній бал за формулою:
де З ср - середній бал оцінки якості за ступенем його функціональної значущості;
З 10 ... 3 1 - оцінка експертом ступеня значимості якості за десятибальною шкалою;
n 10 ... n 1 - кількість експертів, які присвоїли якості оцінку за ступенем значущості (у балах);
n - загальна кількість експертів.
Одночасно в цьому ж бланку по кожній з якостей розраховується середній бал ступеня прояву цієї якості у аттестуемого за формулою:
де П сер - середня оцінка ступеня прояву якостей у аттестуемого;
П 1,5 ... П 0,5 - ступінь прояву якостей у аттестуемого за оцінкою експертів;
n 1,5 ... n 0,5 - кількість експертів, що віднесли якість до ступеня його прояви у аттестуемого до того чи іншого балу оцінки;
n - загальна кількість експертів.
Потім по кожній якості визначається середньозважений бал за формулою:
До = З ср * П ср, (4)
де К - якість.
Далі шляхом підсумовування середньозважених балів по всім якостям визначається підсумковий бал оцінки атестується. Підсумкову оцінку комісія порівнює з еталоном.
Розрахунок еталону виконується таким чином: сума балів по всіх 10 якостям (10 +9 +8 +7 +6 +5 +4 +3 +2 +1 = 57) помножується на 1,5 (коефіцієнт ступеня прояви якості, якщо вона проявляється завжди ), або на 1,0 (якщо воно проявляється в більшості випадків), або ж на 0,5 (якщо якість присутня іноді). У результаті отримуємо такі результати:
1. 57 х 1,5 = 85,5;
2. 57 х 1,0 = 57,0;
3. 57 X 0,5 = 28,5.
Таким чином, в першому випадку, якщо оцінка працівника складає більше 85 балів, формулюють висновок про його підвищення або включення у склад резерву на висунення. У другому випадку, якщо оцінка складе від 57 до 85 балів, роблять висновок про відповідність займаній посаді. У третьому випадку, якщо оцінка складає нижче 28 балів, фіксують висновок про те, що працівник не відповідає займаній посаді. При цьому дуже цінно і та обставина, що детальний аналіз оцінок експертів по якостях може допомогти визначити для кожного працівника конкретні напрями вдосконалення його діяльності.
Продуктивність праці вимірюється кількістю продукції, виробленої (реалізованої) працівником у сфері матеріального виробництва (торгівлі) за одиницю робочого часу (годину, зміну, місяць, рік), або кількістю часу, який витрачено на виробництво (продаж) одиниці продукції.
Спочатку проаналізуємо динаміку обсягу продажів, яка виражається в індексі зростання обсягу продажів:
Jq = Qот / Qб (5)
де Qот - обсяг продажів, виробленої в звітному році (т. грн.);
Qб - обсяг продажів, виробленої в базисному році, тобто, що передує звітному (т. грн.)
Jq = 16580000/15495327 = 1,07
Так як на зростання обсягу продажів вирішальне значення надають два моменти: зростання чисельності персоналу і зростання продуктивності, то необхідно розподілити отримані дані про зростання обсягу продажів між двома цими показниками, виходячи з взаємозв'язку індексів:
Jq = Jч * Jпт (6)
де Jч - індекс динаміки чисельності персоналу;
Jпт - індекс динаміки продуктивності праці
Jq = 1,02 * 1,05 = 1,07
У даному підвищенні свою роль відіграло використання резервів продуктивності праці:
1. Резерви чисельності виражаються в постійному запасі нових кандидатур продавців-консультантів минулих років, яких запрошують на роботу в організацію.
2. Резерви продуктивності виражається в більш повному використанні наявного обладнання; в більш посиленою продажу залишків товару минулого року; в більш ефективному використанні часу обслуговування клієнтів.
Виділимо такі основні групи факторів зростання продуктивності праці в ТОВ «Пермь.Телефон.Ру»:
1. Підвищення технічного рівня.
2. Удосконалення організації управління.
3. Удосконалення організації праці.
Для аналізу були використані дані форм статистичної та бухгалтерської звітності.
Для визначення приросту продуктивності праці по кожному фактору можна застосувати таку формулу:
ΔП = (В 2 * 100 / В 1) - 100 (7)
де В 1 (В 2) - показники продажів одного працівника за один робочий день до (після) реалізації на наступний день організаційного заходи (грн.) за методом моментних спостережень
ΔП% 1 = (6489 * 100/6362) - 100 = 2%
ΔП% 2 = (6201 * 100/6079) - 100 = 2%
ΔП% 3 = (5855 * 100/5797) - 100 = 1%
Розраховуємо загальну зміну продуктивності праці за допомогою таблиці, яка має наступний вигляд:
Таблиця 3
Розрахунок приросту продуктивності праці за факторами
1. Коефіцієнт виконання норм (у нашому випадку головним показником виступає продаж телефонів)
Квн = Кф / Кп (8)
де Кф - фактична кількість проданих телефонів, шт.
Кп - планова кількість телефонів, шт.
Квн2008 = 210/240 = 0,88
Квн2007 = 180/210 = 0,86
За січень 2008 року була виконана норма на 2% більше, ніж у січні 2007 року, що свідчить про збільшення продажів.
2. Розподіл працівників за рівнем виконання норм в організації є поділ працівників, зайнятих безпосереднім продажем товарів і наданням послуг, на продавців і стажистів, при цьому для кожної категорії встановлюється свої норми продажів телефонів.
Квн2008прод = 3 / 4 = 0,75
Квн2007прод = 2 / 3 = 0,67
За січень 2008 року була виконана норма одним продавцем на 8% більше, ніж у січні 2007 року.
Квн2008стаж = 2 / 3 = 0,67
Квн2007стаж = 1 / 2 = 0,50
За січень 2008 року була виконана норма одним стажистом на 17% більше, ніж у січні 2007 року, що є позитивним моментом у розвитку організації.
3. Загальна кількість застосовуваних норм:
1) продаж телефонів в цілому по салону (2008)
2) продаж аксесуарів в цілому по салону (2008)
3) продаж контрактів в цілому по салону (2008)
4) виручка в цілому по салону (2008)
5) продаж телефонів окремим продавцем (2008)
6) продаж аксесуарів окремим продавцем (2008)
7) продаж контрактів окремим продавцем (2008)
8) виручка в цілому по салону (2008)
Разом 8 норм
1) продаж телефонів в цілому по салону (2008)
2) продаж аксесуарів в цілому по салону (2008)
3) продаж контрактів в цілому по салону (2008)
Разом 3 норми
Кількість норм збільшилася на 5 видів, які допомагають більш глибше аналізувати діяльність організації.
4. Частка працівників, праця яких нормується:
Д% раб = КНТ / КСП * 100% (9)
КНТ - кількість працівників нормованого праці, чол
КСП - списочное кількість працівників, чол.
Д% 2008 = 90/110 = 0,75 * 100% = 82%
Д% 2007 = 60/80 = 0,75 * 100% = 75%
Частка працівників, праця яких нормується, збільшилася на 7%.
5. Частота перегляду норм. У нашому випадку норми переглядалися і переглядаються щомісяця (не тільки в січні), так як відбувається часта зміна кон'юнктури ринку стільникового зв'язку в торговельній сфері.
Норми є обгрунтованими на основі аналітичних даних відділу з персоналу.
Тому з метою підвищення ефективності використання робочого часу і виконання норм пропонуються наступні заходи:
1. Введення нового програмного і технічного забезпечення для збільшення продуктивності і зменшення ймовірності поломки устаткування.
2. Збільшення частоти перевірки знань продавців-консультантів з метою скорочення часу консультування клієнтів.
3. Удосконалення системи оформлення кредиту та упаковки телефону.
4. Введення системи планового обслуговування комп'ютерної техніки для запобігання можливих поломок.
5. Введення системи письмового консультування клієнтів з певних питань для розвантаження робочого часу продавця-консультанта.
6. Удосконалення інформаційних каналів зв'язку з операторами стільникового зв'язку з зниження витрат робочого часу.
Оцінка ефективності базується на обліку специфіки праці службовців (управлінців) та особливостей прояви його результатів.
Службовці - це працівники, праця яких представляє собою той чи інший різновид розумової праці. Зміст праці службовців істотно відрізняється від праці робітників: адже праця робітників - переважно фізична праця. Інша відмінність праці службовців полягає в тому, що його результати важко піддаються прямому кількісному вимірюванню. Причому результати праці управлінського персоналу часто стають очевидними не відразу, а тільки після закінчення певного періоду часу, іноді досить тривалого.
Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їх роботи і визначення потреб професійного розвитку. Як показують дослідження, регулярна та систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення співробітників, їх навчання та розвитку.
Вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо за допомогою професійних консультантів). Так само як і система компенсації, система атестації повинна враховувати і відображати ряд факторів - стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну культуру і структуру, традиції організації, характеристики зайнятої в ній робочої сили. У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічною структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, діючих в умовах мінливого зовнішнього середовища, більш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи оцінки необхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим системам управління персоналом - компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб домогтися синергетичного ефекту та уникнути конфліктів і протиріч.
Зібравши воєдино групу висококваліфікованих фахівців за освітою, але не провівши оцінку особистісних і ділових якостей кожного окремо або оцінку роботи групи, керівник може отримати «важкий колектив», як в психологічному, так і у виробничому плані. Не завжди професійна оцінка збігається з особистісної, і досвідчений співробітник може виявитися погано уживався людиною, що внесе дисгармонію в роботу колективу і організації в цілому.
2. Вазгеном А. Управління трудовими відносинами / / Проблеми теорії і практики управління - № 4 - 2005
3. Грейсон Дж.К.Мл., О'Делл К. Менеджмент на порозі ХХІ століття. - М.: Економіка, 2003.
4. Дікаpева А.А., Міpская М.І. Соціологія праці - M.: Вища школа, 2002.
5. Іванова С.В. Корпоративна культура: традиції і сучасність / / Довідник кадровика - № 11 - 2006.
6. Kемпбелл Р. Макконел, Стенлі Л. Бpю Економікс. 2 т. - М.: Республіка, 2004.
7. Ломакін В.І., Яковлєв Р.А. Організація заробітної плати на підприємстві / / Довідник кадровика - № 10 - 2006.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 2004.
9. Погосян Г.Р., Жуков Л.І Економіка праці. - M.: Економіка, 2005.
Структура організації ТОВ «Пермь.телефон.ру»
Генеральний директор
додаток 2
Дослідження з аналізу існуючої системи (методикою) ефективності праці службовців на підприємстві (в організації)
До службовців належать працівники, які виконують звітну, канцелярську і господарську роботи (бухгалтери, рахівники, фінансові працівники, працівники відділів кадрів, постачання, а також статистики, креслярі, друкарки тощо).
Ефективність праці службовців є результат виконання певних обов'язків і завдань керівника.
Оцінка ефективності - система показників рівня роботи службовців, що впливають головним чином на оплату праці.
Об'єктом оцінки службовців в ТОВ «Пермь.Телефон.Ру» виступає індивідуальний працівник.
В організації є Положення про оплату і преміювання працівників (затверджено наказом генерального директора № 89 від 01.01.2006), в якому розглянуті методика оцінки праці кожної категорії працівників організації на базі нормативно-правових актів і загальноприйнятих принципів.
Для службовців передбачена погодинно-преміальна оплата праці і визначається множенням денної тарифної ставки, перерахованої на встановлену тривалість робочого дня, на число фактично відпрацьованих днів плюс преміальні виплати. Якщо працівник не пропустив жодного робочого дня, то його місячна заробітна плата дорівнює його посадового окладу плюс премія, у противному випадку його заробітна плата обчислюється множенням денного заробітку на число фактично відпрацьованих днів.
Сума премії визначається за її розміром, вираженого у відсотках, і за сумою заробітної плати, обрахованим за тарифними ставками і окладами, і затверджується керівником.
Зрозуміло, премія обчислюється тільки тоді, коли виконуються всі умови, встановлені положенням про оплату праці даної категорії (групи) працівників.
Премія нараховується за якісне виконання конкретних планових і позапланових завдань службовців, призначених керівним складом працівників і безпосередньо керівником.
Дана методика для службовців є хоча і хорошим двигуном для досягнення найвищих результатів, але має один недолік. Ні конкретизації в процентному відношенні нарахуванні преміальних виплат, а все будується на погляді керівника за принципом «хто скільки заслужив».
Пропонується фіксація в письмовому вигляді системи показників від керівника (наприклад, в наказі чи усному узгодженні), затверджуваних ним перед виконанням планових і позапланових завдань. При цьому уточнюється, скільки працівнику належить премія за повне і якісне виконання завдання, а також пропонується розбиття завдання на етапи і закріпленням за кожним з них частки премії.
Основним інструментом атестації є анкета, яка являє собою спеціально розроблений опитувальник, що включає перелік певних якостей і варіанти відповіді. При цьому перелік якостей, якими повинен володіти фахівець, залежить від сфери його діяльності та займаної посади. Тому правильний підбір якостей, їх перелік для кожної конкретної посади, а також оцінки в балах рекомендується встановлювати конкретної експертною комісією в організації. Саме в цьому - одна з найважливіших умов об'єктивної оцінки працівника.
Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не лише перелік якостей для включення в анкету, а й визначає кількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, в анкету рекомендовані десять якостей, і всі вони оцінені по десятибальній системі оцінок (дивись Таблицю 2).
Таблиця 2
Перелік якостей працівника
| № п / п | Показники | Бали |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Здатність до вироблення і впровадження оригінальних рішень | 10 |
| 2 | Уміння створювати в колективі нормальний психологічний клімат | 9 |
| 3 | Здатність оперативно оцінювати ситуацію та приймати вдалі рішення | 8 |
| 4 | Прагнення до професійного росту та постійному підвищенню кваліфікації | 7 |
| 5 | Дисциплінованість і організованість | 6 |
| 6 | Ініціативність | 5 |
| 7 | Уміння домагатися згоди в рішеннях і діях людей | 4 |
| 8 | Здатність з ентузіазмом і захопленням ставитися до справи | 3 |
| 9 | Комунікабельність | 2 |
| 10 | Здатність виявляти цікавість до суміжних спеціальностей | 1 |
1. якщо завжди - 1,5 бали;
2. якщо в більшості випадків - 1 бал;
3. якщо інколи - 0,5 бала;
4. якщо майже ніколи - 0 балів.
При першій оцінці ставиться знак "+" в графі проти якості та її оцінки в балах. При другій оцінці ставиться знак "+" в графі, що відповідає думку експерта.
Обробка результатів оцінки аттестуемого здійснюється шляхом заповнення спеціального бланка - «Бланк результатів опитування експертів на аттестуемого». З цією метою знаки «+» з анкет, поставлені експертами, переносять зі знаком «V» у цей бланк. В іншому бланку («Бланк розрахунку середньої оцінки аттестуемого») по кожній якості розраховується середній бал за формулою:
де З ср - середній бал оцінки якості за ступенем його функціональної значущості;
З 10 ... 3 1 - оцінка експертом ступеня значимості якості за десятибальною шкалою;
n 10 ... n 1 - кількість експертів, які присвоїли якості оцінку за ступенем значущості (у балах);
n - загальна кількість експертів.
Одночасно в цьому ж бланку по кожній з якостей розраховується середній бал ступеня прояву цієї якості у аттестуемого за формулою:
де П сер - середня оцінка ступеня прояву якостей у аттестуемого;
П 1,5 ... П 0,5 - ступінь прояву якостей у аттестуемого за оцінкою експертів;
n 1,5 ... n 0,5 - кількість експертів, що віднесли якість до ступеня його прояви у аттестуемого до того чи іншого балу оцінки;
n - загальна кількість експертів.
Потім по кожній якості визначається середньозважений бал за формулою:
До = З ср * П ср, (4)
де К - якість.
Далі шляхом підсумовування середньозважених балів по всім якостям визначається підсумковий бал оцінки атестується. Підсумкову оцінку комісія порівнює з еталоном.
Розрахунок еталону виконується таким чином: сума балів по всіх 10 якостям (10 +9 +8 +7 +6 +5 +4 +3 +2 +1 = 57) помножується на 1,5 (коефіцієнт ступеня прояви якості, якщо вона проявляється завжди ), або на 1,0 (якщо воно проявляється в більшості випадків), або ж на 0,5 (якщо якість присутня іноді). У результаті отримуємо такі результати:
1. 57 х 1,5 = 85,5;
2. 57 х 1,0 = 57,0;
3. 57 X 0,5 = 28,5.
Таким чином, в першому випадку, якщо оцінка працівника складає більше 85 балів, формулюють висновок про його підвищення або включення у склад резерву на висунення. У другому випадку, якщо оцінка складе від 57 до 85 балів, роблять висновок про відповідність займаній посаді. У третьому випадку, якщо оцінка складає нижче 28 балів, фіксують висновок про те, що працівник не відповідає займаній посаді. При цьому дуже цінно і та обставина, що детальний аналіз оцінок експертів по якостях може допомогти визначити для кожного працівника конкретні напрями вдосконалення його діяльності.
3. Аналіз стану та пропозиції щодо вдосконалення методів оцінки персоналу магазину стільникового зв'язку ТОВ «пермь.телефон.ру»
3.1 Аналіз динаміки основних трудових показників
Методи оцінки в ТОВ «Пермь.Телефон.Ру» базуються на трудових показниках. До основних трудових показників в організації відноситься чисельність працюючих, продуктивність їх праці і заробітна плата.Продуктивність праці вимірюється кількістю продукції, виробленої (реалізованої) працівником у сфері матеріального виробництва (торгівлі) за одиницю робочого часу (годину, зміну, місяць, рік), або кількістю часу, який витрачено на виробництво (продаж) одиниці продукції.
Спочатку проаналізуємо динаміку обсягу продажів, яка виражається в індексі зростання обсягу продажів:
Jq = Qот / Qб (5)
де Qот - обсяг продажів, виробленої в звітному році (т. грн.);
Qб - обсяг продажів, виробленої в базисному році, тобто, що передує звітному (т. грн.)
Jq = 16580000/15495327 = 1,07
Так як на зростання обсягу продажів вирішальне значення надають два моменти: зростання чисельності персоналу і зростання продуктивності, то необхідно розподілити отримані дані про зростання обсягу продажів між двома цими показниками, виходячи з взаємозв'язку індексів:
Jq = Jч * Jпт (6)
де Jч - індекс динаміки чисельності персоналу;
Jпт - індекс динаміки продуктивності праці
Jq = 1,02 * 1,05 = 1,07
У даному підвищенні свою роль відіграло використання резервів продуктивності праці:
1. Резерви чисельності виражаються в постійному запасі нових кандидатур продавців-консультантів минулих років, яких запрошують на роботу в організацію.
2. Резерви продуктивності виражається в більш повному використанні наявного обладнання; в більш посиленою продажу залишків товару минулого року; в більш ефективному використанні часу обслуговування клієнтів.
3.2 Оцінка персоналу на базі пофакторного аналізу продуктивності праці
Продуктивність праці, плідність, продуктивність виробничої діяльності людей. Продуктивність праці вимірюється кількістю продукції, виробленої працівником в сфері матеріального виробництва за одиницю робочого часу (годину, зміну, місяць, рік), або кількістю часу, який витрачено на виробництво одиниці продукції.Виділимо такі основні групи факторів зростання продуктивності праці в ТОВ «Пермь.Телефон.Ру»:
1. Підвищення технічного рівня.
2. Удосконалення організації управління.
3. Удосконалення організації праці.
Для аналізу були використані дані форм статистичної та бухгалтерської звітності.
Для визначення приросту продуктивності праці по кожному фактору можна застосувати таку формулу:
ΔП = (В 2 * 100 / В 1) - 100 (7)
де В 1 (В 2) - показники продажів одного працівника за один робочий день до (після) реалізації на наступний день організаційного заходи (грн.) за методом моментних спостережень
ΔП% 1 = (6489 * 100/6362) - 100 = 2%
ΔП% 2 = (6201 * 100/6079) - 100 = 2%
ΔП% 3 = (5855 * 100/5797) - 100 = 1%
Розраховуємо загальну зміну продуктивності праці за допомогою таблиці, яка має наступний вигляд:
Таблиця 3
Розрахунок приросту продуктивності праці за факторами
| Заходи | Приріст продуктивності праці в% |
| 1 | 2 |
| Підвищення технічного рівня Удосконалення організації управління Удосконалення організації праці | 2 2 1 |
| Разом | 4 |
3.3 Стан нормування праці працівників
Як вже було сказано раніше, на нормуванні у ТОВ «Пермь.Телефон.Ру» засновані всі методи оцінки персоналу. Аналізуємо наступні показники нормування праці та їх динаміка січня 2008года з аналогічним періодом 2007 року:1. Коефіцієнт виконання норм (у нашому випадку головним показником виступає продаж телефонів)
Квн = Кф / Кп (8)
де Кф - фактична кількість проданих телефонів, шт.
Кп - планова кількість телефонів, шт.
Квн2008 = 210/240 = 0,88
Квн2007 = 180/210 = 0,86
За січень 2008 року була виконана норма на 2% більше, ніж у січні 2007 року, що свідчить про збільшення продажів.
2. Розподіл працівників за рівнем виконання норм в організації є поділ працівників, зайнятих безпосереднім продажем товарів і наданням послуг, на продавців і стажистів, при цьому для кожної категорії встановлюється свої норми продажів телефонів.
Квн2008прод = 3 / 4 = 0,75
Квн2007прод = 2 / 3 = 0,67
За січень 2008 року була виконана норма одним продавцем на 8% більше, ніж у січні 2007 року.
Квн2008стаж = 2 / 3 = 0,67
Квн2007стаж = 1 / 2 = 0,50
За січень 2008 року була виконана норма одним стажистом на 17% більше, ніж у січні 2007 року, що є позитивним моментом у розвитку організації.
3. Загальна кількість застосовуваних норм:
1) продаж телефонів в цілому по салону (2008)
2) продаж аксесуарів в цілому по салону (2008)
3) продаж контрактів в цілому по салону (2008)
4) виручка в цілому по салону (2008)
5) продаж телефонів окремим продавцем (2008)
6) продаж аксесуарів окремим продавцем (2008)
7) продаж контрактів окремим продавцем (2008)
8) виручка в цілому по салону (2008)
Разом 8 норм
1) продаж телефонів в цілому по салону (2008)
2) продаж аксесуарів в цілому по салону (2008)
3) продаж контрактів в цілому по салону (2008)
Разом 3 норми
Кількість норм збільшилася на 5 видів, які допомагають більш глибше аналізувати діяльність організації.
4. Частка працівників, праця яких нормується:
Д% раб = КНТ / КСП * 100% (9)
КНТ - кількість працівників нормованого праці, чол
КСП - списочное кількість працівників, чол.
Д% 2008 = 90/110 = 0,75 * 100% = 82%
Д% 2007 = 60/80 = 0,75 * 100% = 75%
Частка працівників, праця яких нормується, збільшилася на 7%.
5. Частота перегляду норм. У нашому випадку норми переглядалися і переглядаються щомісяця (не тільки в січні), так як відбувається часта зміна кон'юнктури ринку стільникового зв'язку в торговельній сфері.
Норми є обгрунтованими на основі аналітичних даних відділу з персоналу.
Тому з метою підвищення ефективності використання робочого часу і виконання норм пропонуються наступні заходи:
1. Введення нового програмного і технічного забезпечення для збільшення продуктивності і зменшення ймовірності поломки устаткування.
2. Збільшення частоти перевірки знань продавців-консультантів з метою скорочення часу консультування клієнтів.
3. Удосконалення системи оформлення кредиту та упаковки телефону.
4. Введення системи планового обслуговування комп'ютерної техніки для запобігання можливих поломок.
5. Введення системи письмового консультування клієнтів з певних питань для розвантаження робочого часу продавця-консультанта.
6. Удосконалення інформаційних каналів зв'язку з операторами стільникового зв'язку з зниження витрат робочого часу.
Висновок
Ділова оцінка якості персоналу організації - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.Оцінка ефективності базується на обліку специфіки праці службовців (управлінців) та особливостей прояви його результатів.
Службовці - це працівники, праця яких представляє собою той чи інший різновид розумової праці. Зміст праці службовців істотно відрізняється від праці робітників: адже праця робітників - переважно фізична праця. Інша відмінність праці службовців полягає в тому, що його результати важко піддаються прямому кількісному вимірюванню. Причому результати праці управлінського персоналу часто стають очевидними не відразу, а тільки після закінчення певного періоду часу, іноді досить тривалого.
Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їх роботи і визначення потреб професійного розвитку. Як показують дослідження, регулярна та систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення співробітників, їх навчання та розвитку.
Вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо за допомогою професійних консультантів). Так само як і система компенсації, система атестації повинна враховувати і відображати ряд факторів - стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну культуру і структуру, традиції організації, характеристики зайнятої в ній робочої сили. У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічною структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, діючих в умовах мінливого зовнішнього середовища, більш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи оцінки необхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим системам управління персоналом - компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб домогтися синергетичного ефекту та уникнути конфліктів і протиріч.
Зібравши воєдино групу висококваліфікованих фахівців за освітою, але не провівши оцінку особистісних і ділових якостей кожного окремо або оцінку роботи групи, керівник може отримати «важкий колектив», як в психологічному, так і у виробничому плані. Не завжди професійна оцінка збігається з особистісної, і досвідчений співробітник може виявитися погано уживався людиною, що внесе дисгармонію в роботу колективу і організації в цілому.
Список літератури
1. Берлін А. З досвіду управління реструктуруванням кадрового потенціалу великого промислового підприємства / / Російський економічний журнал - № 9-10 - 2005.2. Вазгеном А. Управління трудовими відносинами / / Проблеми теорії і практики управління - № 4 - 2005
3. Грейсон Дж.К.Мл., О'Делл К. Менеджмент на порозі ХХІ століття. - М.: Економіка, 2003.
4. Дікаpева А.А., Міpская М.І. Соціологія праці - M.: Вища школа, 2002.
5. Іванова С.В. Корпоративна культура: традиції і сучасність / / Довідник кадровика - № 11 - 2006.
6. Kемпбелл Р. Макконел, Стенлі Л. Бpю Економікс. 2 т. - М.: Республіка, 2004.
7. Ломакін В.І., Яковлєв Р.А. Організація заробітної плати на підприємстві / / Довідник кадровика - № 10 - 2006.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 2004.
9. Погосян Г.Р., Жуков Л.І Економіка праці. - M.: Економіка, 2005.
ДОДАТКИ
ДОДАТОК 1Структура організації ТОВ «Пермь.телефон.ру»
|
|
|
|
|
|
додаток 2
Дослідження з аналізу існуючої системи (методикою) ефективності праці службовців на підприємстві (в організації)
До службовців належать працівники, які виконують звітну, канцелярську і господарську роботи (бухгалтери, рахівники, фінансові працівники, працівники відділів кадрів, постачання, а також статистики, креслярі, друкарки тощо).
Ефективність праці службовців є результат виконання певних обов'язків і завдань керівника.
Оцінка ефективності - система показників рівня роботи службовців, що впливають головним чином на оплату праці.
Об'єктом оцінки службовців в ТОВ «Пермь.Телефон.Ру» виступає індивідуальний працівник.
В організації є Положення про оплату і преміювання працівників (затверджено наказом генерального директора № 89 від 01.01.2006), в якому розглянуті методика оцінки праці кожної категорії працівників організації на базі нормативно-правових актів і загальноприйнятих принципів.
Для службовців передбачена погодинно-преміальна оплата праці і визначається множенням денної тарифної ставки, перерахованої на встановлену тривалість робочого дня, на число фактично відпрацьованих днів плюс преміальні виплати. Якщо працівник не пропустив жодного робочого дня, то його місячна заробітна плата дорівнює його посадового окладу плюс премія, у противному випадку його заробітна плата обчислюється множенням денного заробітку на число фактично відпрацьованих днів.
Сума премії визначається за її розміром, вираженого у відсотках, і за сумою заробітної плати, обрахованим за тарифними ставками і окладами, і затверджується керівником.
Зрозуміло, премія обчислюється тільки тоді, коли виконуються всі умови, встановлені положенням про оплату праці даної категорії (групи) працівників.
Премія нараховується за якісне виконання конкретних планових і позапланових завдань службовців, призначених керівним складом працівників і безпосередньо керівником.
Дана методика для службовців є хоча і хорошим двигуном для досягнення найвищих результатів, але має один недолік. Ні конкретизації в процентному відношенні нарахуванні преміальних виплат, а все будується на погляді керівника за принципом «хто скільки заслужив».
Пропонується фіксація в письмовому вигляді системи показників від керівника (наприклад, в наказі чи усному узгодженні), затверджуваних ним перед виконанням планових і позапланових завдань. При цьому уточнюється, скільки працівнику належить премія за повне і якісне виконання завдання, а також пропонується розбиття завдання на етапи і закріпленням за кожним з них частки премії.